La mayoría de los nuevos directivos que llegan a una nueva organización heredan sus equipos de una gestión anterior, por lo que una de las primeras obligaciones que tienen como líderes consiste en evaluar a los integrantes del equipo y hacer las correcciones que sean necesarias.
Pero, ¿cómo deberían conducirse esas evaluaciones y qué tan rápidamente se deben hacer los cambios? Este es uno de los desafíos clave que, en mi experiencia, pocos líderes hacen bien o suficientemente rápido.
Hay una variedad de perfiles psicológicos, revisiones de desempeño y otras herramientas que pueden ser de ayuda. Pero al fin y al cabo, un buen líder sabe qué tipo de persona quiere tener en roles de liderazgo en la situación concreta de negocios que enfrenta la organización. Estas son algunas de las preguntas que los buenos líderes usan para evaluar a los integrantes de sus equipos directivos:
- ¿Inspiran confianza y apertura en su equipo miedo y desconfianza?
- Esta persona, ¿ve su trabajo a través de una serie de objetivos, o solamente se preocupa por costos y beneficios?
- Sus valores y comportamientos, ¿se adaptan a los que la compañía requiere?
- ¿Son flexibles, o están empacados en sus propios métodos?
- ¿Brindan ayuda y apoyo a sus pares, o hablan de ellos en forma negativa?
- ¿Se hacen responsables cuando cometen errores, o buscan echar la culpa a otros?
Es cierto, estas preguntas son subjetivas, pero también el liderazgo lo es. No se trata solo de números, se trata de personas y de clientes y de la cultura de la organización en su conjunto.
Los que recién comienzan su carrera como líderes suelen ser los más reacios a "tomar el toro por las astas" cuando se trata de personal de carrera que no rinde como debería.Pero cuanto más se tolera a ejecutivos que no rinden adecuadamente, más se afecta a la organización. Moverse demasiado lentamente socava el desarrollo de una nueva cultura, afectando negativamente el respeto (porque, nos guste o no, todo el mundo en la compañía conoce cuáles de los miembros del equipo directivo tienen un desempeño pobre), daña la moral y la confianza y tiene un impacto negativo sobre el rendimiento general de la compañía.
Caso real: en una empresa, el nuevo CEO toleró a un muy débil gerente de ventas y desarrollo de negocios por más de dos años, y los ingresos de la empresa declinaron casi un 40% durante ese mismo período. Actuar más rápidamente hubiera dado tiempo para encontrar a la persona correcta y para empezar a hacer una contribución positiva. Lo que es más, el resto del equipo de gerencia hubiera respetado más al nuevo CEO, que en definitiva fue reemplazado después de tres años.
La lección: un nuevo líder (incluso un CEO) debe estar preparado con las siguientes capacidades para construir los mejores equipos:
- Una manera efectiva y simple de evaluar las competencias, capacidades y estilos de liderazgo de cada gerente (revisar un curriculum vitae no es la solución)
- Una manera efectiva de obtener una comprensión de las fortalezas y debilidades del actual equipo directivo
- Una comprensión de la cultura general de la organización y sus fortalezas y debilidades, y si esa cultura está alineada con los objetivos y la estrategia del negocio
- Una comprensión de si el equipo de dirección trabaja bien en conjunto para resolver los problemas de la empresa; si trabajan en equipo, o si cada uno solamente se ocupa se sus objetivos y presupuestos individuales
- Una comprensión del nivel actual de confianza y respeto que los empleados tienen por los directivos; ¿están motivados, o solamente les preocupa ganarse el sueldo?
A menos que el nuevo líder pueda obtener la información mencionada más arriba, será difícil tomar las decisiones correctas sobre quién debe permanecer en el equipo y quién debe hacer las valijas.
¿Está usted preparado para tomar las decisiones sobre la gente que van a mover a su empresa hacia adelante? ¿O se encuentra en el modo "esperemos y veamos"?
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