lunes, 25 de mayo de 2020

1° pecado mortal de un pobre liderazgo: no actuar rápidamente ante el mal desempeño



La mayoría de los nuevos directivos que llegan a una nueva organización heredan sus equipos de una gestión anterior, por lo que una de las primeras obligaciones que tienen como líderes consiste en evaluar a los integrantes del equipo y hacer las correcciones que sean necesarias.

Pero, ¿cómo deberían conducirse esas evaluaciones y qué tan rápidamente se deben hacer los cambios? Este es uno de los desafíos clave que, en mi experiencia, pocos líderes hacen bien o suficientemente rápido.

Hay una variedad de perfiles psicológicos, revisiones de desempeño y otras herramientas que pueden ser de ayuda. Pero al fin y al cabo, un buen líder sabe qué tipo de persona quiere tener en roles de liderazgo en la situación concreta de negocios que enfrenta la organización. Estas son algunas de las preguntas que los buenos líderes usan para evaluar a los integrantes de sus equipos directivos:


  • ¿Inspiran confianza y apertura en su equipo miedo y desconfianza?
  • Esta persona, ¿ve su trabajo a través de una serie de objetivos, o solamente se preocupa por costos y beneficios? 
  • Sus valores y comportamientos, ¿se adaptan a los que la compañía requiere?
  • ¿Son flexibles, o están empacados en sus propios métodos?
  • ¿Brindan ayuda y apoyo a sus pares, o hablan de ellos en forma negativa?
  • ¿Se hacen responsables cuando cometen errores, o buscan echar la culpa a otros?

Es cierto, estas preguntas son subjetivas, pero también el liderazgo lo es. No se trata solo de números, se trata de personas y de clientes y de la cultura de la organización en su conjunto.
Los que recién comienzan su carrera como líderes suelen ser los más reacios a "tomar el toro por las astas" cuando se trata de personal de carrera que no rinde como debería.Pero cuanto más se tolera a ejecutivos que no rinden adecuadamente, más se afecta a la organización. Moverse demasiado lentamente socava el desarrollo de una nueva cultura, afectando negativamente el respeto (porque, nos guste o no, todo el mundo en la compañía conoce cuáles de los miembros del equipo directivo tienen un desempeño pobre), daña la moral y la confianza y tiene un impacto negativo sobre el rendimiento general de la compañía.
Caso real: en una empresa, el nuevo CEO toleró a un muy débil gerente de ventas y desarrollo de negocios por más de dos años, y los ingresos de la empresa declinaron casi un 40% durante ese mismo período. Actuar más rápidamente hubiera dado tiempo para encontrar a la persona correcta y para empezar a hacer una contribución positiva. Lo que es más, el resto del equipo de gerencia hubiera respetado más al nuevo CEO, que en definitiva fue reemplazado después de tres años.
La lección: un nuevo líder (incluso un CEO) debe estar preparado con las siguientes capacidades para construir los mejores equipos:
  • Una manera efectiva y simple de evaluar las competencias, capacidades y estilos de liderazgo de cada gerente (revisar un curriculum vitae no es la solución)
  • Una manera efectiva de obtener una comprensión de las fortalezas y debilidades del actual equipo directivo
  • Una comprensión de la cultura general de la organización y sus fortalezas y debilidades, y si esa cultura está alineada con los objetivos y la estrategia del negocio
  • Una comprensión de si el equipo de dirección trabaja bien en conjunto para resolver los problemas de la empresa; si trabajan en equipo, o si cada uno solamente se ocupa se sus objetivos y presupuestos individuales
  • Una comprensión del nivel actual de confianza y respeto que los empleados tienen por los directivos; ¿están motivados, o solamente les preocupa ganarse el sueldo?
    A menos que el nuevo líder pueda obtener la información mencionada más arriba, será difícil tomar las decisiones correctas sobre quién debe permanecer en el equipo y quién debe hacer las valijas.
    ¿Está usted preparado para tomar las decisiones sobre la gente que van a mover a su empresa hacia adelante? ¿O se encuentra en el modo "esperemos y veamos"?
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miércoles, 13 de mayo de 2020

Venta telefónica: una pregunta para agregar al proceso de resolver las objeciones




He estado enseñando por años un proceso para encarar las objeciones reales que escuchamos de nuestros clientes. Ahora quiero agregar un nuevo componente al proceso: lo llamo el micro compromiso.

Voy a compartir con usted todo el proceso, y la forma en la cual usted lo puede usar:

1. La "frase de tranquilidad".
El primer paso después de escuchar una objeción consiste en utilizar una frase de tranquilidad. No queremos dar la impresión de que vamos a pelear con el cliente. Por lo tanto, es bueno hacerle saber al cliente que usted va a conversar amablemente con él. Usted puede decir:

"Ya veo"

"Entiendo lo que quiere decir"

"Hablemos de eso"

"Es un punto interesante. A ver si le comprendí bien..."

"Cuénteme un poco más..."

2. El aislamiento de la razón principal.
En la mayoría de las situaciones, es inteligente afinar sus razones para objetar a un solo asunto. Después de haber pasado por la "frase de tranquilidad", usted puede usar palabras o frases como estas:

"Vamos a verlo desde una perspectiva diferente. Viendo nuestra propuesta en comparación con otras, ¿cuál podría ser la que mejor responde a lo que usted necesita?"

"Si evaluara un nuevo proveedor, ¿qué criterio tomaría en cuenta para cambiar?"
"Si sacamos ese punto de la discusión, ¿qué podría pasar?"

3. Preguntas para crear dudas.
El paso siguiente es donde usted usa preguntas para crear dudas, las que usted deberá tener preparadas con antelación.

Usted va a hacer estas preguntas diseñadas para que el cliente piense, y dude sobre sus razones para plantear la objeción. Lo que usted quiere es que su interlocutor piense: "Tal vez haya otra forma de ver esto".

Veamos una situación específica, un distribuidor mayorista tratando de persuadir a un comerciante minorista para que compre su producto. El comerciante dice: "No necesito más stock de nuevos productos."

El enfoque de la pregunta para crear dudas usaría estas preguntas:

"¿Le ha pasado en el último tiempo que le pidieron este tipo de producto y no tenía en existencia para venderles?"

"¿Tuvo que enfrentar la situación de que un cliente se vaya con 
la competencia porque en alguna oportunidad usted no tenía este producto para venderle?"

Usted debe estar preparado para sus posibles respuestas y para seguir con otras preguntas, si es necesario.

4. El micro compromiso.
hora viene el paso del micro compromiso. Ahora hemos suavizado y debilitado su resistencia, Queremos hacer algo más antes de volver a presentar nuestra oferta y explicarle otra vez por qué le conviene hacer el pedido. Este paso consiste en una simple pregunta:

"¿Está dispuesto a considerar una idea?"

Es casi hipnótico. Es una pregunta fácil de contestar para el cliente. Aquí la palabra clave es "dispuesto". La mayoría de las personas razonables, aún en esta situación compleja en el que nos encontramos, va a estar dispuesta a escuchar.

Y además, usted está hablando de una "idea". Las ideas no se perciben como amenazas. Las ideas no cuestan dinero. Y una vez que le dicen "Sí", están de nuevo preparados para escuchar lo que usted les propone.

5. Recomiende de nuevo.
Ahora usted vuelve a hacer su recomendación de compra otra vez, y pide el compromiso. Por ejemplo:

"Entonces, Miguel, sobre la base de los números que estuvimos revisando, parece que el costo total de compra de nuestro sistema no va a ser tan elevado, ya que usted va a tener un mayor retorno de la inversión en el largo plazo por cada unidad, además de no tener costos extra de mantenimiento. Creo que teniendo todo esto en cuenta, podemos seguir adelante con la compra."

Lo que es importante señalar aquí es que si usted hizo esta misma declaración antes de pasar por el proceso de creación de dudas (el paso 3 mencionado más arriba), técnicamente usted podía tener razón, pero el cliente todavía no estaba "emocionalmente" involucrado, y, por lo tanto, no estaba todavía preparado para aceptar sus argumentos. Todavía estaba en el "modo resistencia". Y otra vez, la incorporación del paso del micro compromiso le otorga a sus argumentos una fuerza mucho mayor.

Le recomiendo que incorpore el micro compromiso a sus negociaciones telefónicas con sus clientes. 

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