"¿Qué hago con mi equipo de ventas?"

Usted se ha reunido con su equipo de ventas cientos de veces. Invirtió valiosos recursos en elaboradas jornadas de formación. Compró bases de datos y programas informáticos de generación de contactos. Y sin embargo los negocios todavía están por venir. Usted intuye cuál es el problema: la mayor parte de sus vendedores sencillamente no están rindiendo como deberían hacerlo. Lamentablemente usted no sabe muy bien qué hacer. Lleva tiempo sacarse de encima a las personas improductivas.

Considere los siguientes datos. Después de diez años de investigaciones, la firma Caliper Research reportó que, sobre 18.000 vendedores relevados, el 55% no cuentan con las habilidades necesarias para vender y no deberían trabajar en ventas. Otro 25% debería estar en una posición de ventas diferente a la que está ahora, y solamente el 20% está en la posición correcta y haciendo bien su trabajo. No son precisamente números alentadores para un directivo de ventas.

Ahora tome en cuenta el generalmente aceptado "principio de Pareto" que afirma que el 20% de los vendedores le va a generar el 80% de los negocios. De aquí se deduce que 80% de los vendedores produce el 20% de las ventas. El gerente de ventas que acepta la realidad de este principio se encuentra en problemas. Lo más lógico sería hacer algo con ese 80% de los vendedores del equipo que no alcanzan los resultados esperados.

Pero si esto es lo más lógico, ¿por qué tantos directivos de ventas aceptan soportar vendedores mediocres, en lugar de hacer algo con ellos? Después de muchos años de observación he llegado a la conclusión siguiente: muchos directivos de ventas tienen preparado un repertorio de excusas para sostener el "status quo." Estas son las cuatro excusas principales:

- "Únicamente contratamos profesionales experimentados" (Traducción: "no tenemos un sistema para desarrollar profesionales de venta exitosos")

- "Nuestra fuerza de ventas está integrada por individuos autónomos y creativos" (Traducción: "no podemos controlar a nuestros vendedores, y no sabemos muy bien lo que están haciendo ahí afuera")

- "Lleva por lo menos seis meses aprender este negocio" (Traducción: "nos lleva al menos seis meses hacernos una idea sobre la productividad de un nuevo vendedor")

- "Es casi imposible encontrar buenos vendedores en ninguna parte" (Traducción: "no sé dónde buscar ni qué tengo que buscar"

Estas frases suelen escucharse cuando la dirección de ventas está más concentrada en los números que en el proceso de ventas en sí o en el comportamiento de los vendedores. Los resultados son críticos, nadie lo discute. Pero es imposible controlar los resultados sin dirigir todo el proceso, de la misma manera que es imposible controlar el resultado de un proceso de fabricación parándose a esperar qué sucede al final de la línea de producción señalando los defectos del producto final, sin tener en cuenta el funcionamiento de todo el proceso de producción.

Dicho de otra manera, el directivo de ventas puede dirigir el proceso y puede administrar comportamientos. El directivo de ventas inteligente define el proceso y los comportamientos necesarios para conseguir los resultados deseados, y luego pone en marcha sistemas que le permiten medir, corregir y mejorar en forma continua el desempeño del equipo de ventas.

La venta se ha vuelto algo muy complejo. Su propia naturaleza ha ido cambiando. Los vendedores necesitan ayuda para afrontar los desafíos de un mundo de los negocios en constante evolución. Es necesario un enfoque sistemático que proporcione un rumbo de navegación, desde el primer paso del proceso (la identificación de clientes potenciales) y a través de múltiples decisiones críticas, hasta el cierre de la venta y las relaciones provechosas con los clientes.