Habilidades de pensamiento que lo van a diferenciar como lider

Ser un gran líder no es solamente resolver problemas; es hacerlo de una manera que agrega valor. Aquí hay cuatro tipos de pensamiento que usted necesita desarrollar como líder., y cuando usarlos.

Pensamiento experto: tiene sus raíces en un profundo conocimiento en un campo en particular, desarrollado a través de años de experiencia, entrenamiento y práctica  consistente. Use este tipo de pensamiento cuando una situación requiere una respuesta automática rápida basada en un conjunto de reglas bien definidas, o cuando la experiencia anterior y el conocimiento pueden ofrecer un camino claro hacia adelante.

Pensamiento crítico: lo impulsa a hacer una pausa y cuestionar las presunciones. En lugar de reaccionar rápidamente, usted se detiene y analiza. Use este tipo de pensamiento cuando los expertos están en desacuerdo sobre una solución, cuando los enfoques tradicionales fallan o cuando los síntomas de un problema aparecen en forma recurrente.

Pensamiento estratégico: tiene que ver con una perspectiva a largo plazo, de alto nivel, mirando más allá de la situación inmediata. Use este tipo de pensamiento cuando hay que tomar grandes decisiones que implican consecuencias a largo plazo, pensando en el futuro de su equipo, o tratando de anticipar cómo las fuerzas del mercado y las necesidades de los clientes pueden cambiar.

Pensamiento sistémico:  consiste en la capacidad de ver las interconexiones entre todos los problemas que se enfrentan. Use este tipo de pensamiento cuando necesite entender una situación compleja o cuando quiera identificar patrones y relaciones dentro de su organización o industria.

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Cómo dirigir las reuniones de su equipo

Lograr que las reuniones del equipo sean eficaces supone un desafío importante para todo líder. La clave para una reunión productiva es comprometer a todos en forma activa. Asegúrese de que todos los integrantes del equipo comprendan cuál es el objetivo de la reunión.

1. Deje claro sus objetivos. Las reuniones deben tener siempre un objetivo claro. Determine con cuidado el propósito de cada reunión. ¿Se trata de resolver un problema? ¿Es necesario poner en marcha un plan de acción? Distribuya una lista con los puntos que se van a tratar antes de la reunión para que todos se puedan preparar adecuadamente. Durante la reunión cíñase a sus objetivos, pero busque siempre obtener el consenso del equipo.

2. Considere la frecuencia. Las reuniones de equipo deben celebrarse al menos una vez cada dos semanas para que las personas tengan claros los planes y los plazos, y para que las líneas de comunicación permanezcan abiertas. 

3. Llevar el ritmo de la reunión. Al dirigir una reunión, lleve una agenda de los puntos que quiere tratar. Agrupe los temas similares, asigne un límite de tiempo para cada punto y aténgase a este cronograma. Pida a los integrantes del equipo que preparen sus ideas con antelación para utilizar bien el tiempo de la reunión. Sea puntual y mantenga el ritmo: una hora y media deberían alcanzar para tratar su agenda, y las personas pierden la concentración más allá de este período de tiempo. Aliente a que todos hablen, a condición de que se atengan a los temas planteados y que sean breves y concisos. Cuanto más vivaz sea la reunión, más creativas y eficaces serán las ideas generadas.     

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1° pecado mortal de un pobre liderazgo: no actuar rápidamente ante el mal desempeño

La mayoría de los nuevos directivos que llegan a una nueva organización heredan sus equipos de una gestión anterior, por lo que una de las primeras obligaciones que tienen como líderes consiste en evaluar a los integrantes del equipo y hacer las correcciones que sean necesarias.

Pero, ¿cómo deberían conducirse esas evaluaciones y qué tan rápidamente se deben hacer los cambios? Este es uno de los desafíos clave que, en mi experiencia, pocos líderes hacen bien o suficientemente rápido.

Hay una variedad de perfiles psicológicos, revisiones de desempeño y otras herramientas que pueden ser de ayuda. Pero al fin y al cabo, un buen líder sabe qué tipo de persona quiere tener en roles de liderazgo en la situación concreta de negocios que enfrenta la organización. Estas son algunas de las preguntas que los buenos líderes usan para evaluar a los integrantes de sus equipos directivos:

• ¿Inspiran confianza y apertura en su equipo miedo y desconfianza?
• Esta persona, ¿ve su trabajo a través de una serie de objetivos, o solamente se preocupa por costos y beneficios? 
• Sus valores y comportamientos, ¿se adaptan a los que la compañía requiere?
• ¿Son flexibles, o están empacados en sus propios métodos?
• ¿Brindan ayuda y apoyo a sus pares, o hablan de ellos en forma negativa?
• ¿Se hacen responsables cuando cometen errores, o buscan echar la culpa a otros?

Es cierto, estas preguntas son subjetivas, pero también el liderazgo lo es. No se trata solo de números, se trata de personas y de clientes y de la cultura de la organización en su conjunto.

Los que recién comienzan su carrera como líderes suelen ser los más reacios a "tomar el toro por las astas" cuando se trata de personal de carrera que no rinde como debería.Pero cuanto más se tolera a ejecutivos que no rinden adecuadamente, más se afecta a la organización. Moverse demasiado lentamente socava el desarrollo de una nueva cultura, afectando negativamente el respeto (porque, nos guste o no, todo el mundo en la compañía conoce cuáles de los miembros del equipo directivo tienen un desempeño pobre), daña la moral y la confianza y tiene un impacto negativo sobre el rendimiento general de la compañía.

Caso real: en una empresa, el nuevo CEO toleró a un muy débil gerente de ventas y desarrollo de negocios por más de dos años, y los ingresos de la empresa declinaron casi un 40% durante ese mismo período. Actuar más rápidamente hubiera dado tiempo para encontrar a la persona correcta y para empezar a hacer una contribución positiva. Lo que es más, el resto del equipo de gerencia hubiera respetado más al nuevo CEO, que en definitiva fue reemplazado después de tres años.

La lección: un nuevo líder (incluso un CEO) debe estar preparado con las siguientes capacidades para construir los mejores equipos:

• Una manera efectiva y simple de evaluar las competencias, capacidades y estilos de liderazgo de cada gerente (revisar un curriculum vitae no es la solución)
• Una manera efectiva de obtener una comprensión de las fortalezas y debilidades del actual equipo directivo
• Una comprensión de la cultura general de la organización y sus fortalezas y debilidades, y si esa cultura está alineada con los objetivos y la estrategia del negocio
• Una comprensión de si el equipo de dirección trabaja bien en conjunto para resolver los problemas de la empresa; si trabajan en equipo, o si cada uno solamente se ocupa se sus objetivos y presupuestos individuales
• Una comprensión del nivel actual de confianza y respeto que los empleados tienen por los directivos; ¿están motivados, o solamente les preocupa ganarse el sueldo?

A menos que el nuevo líder pueda obtener la información mencionada más arriba, será difícil tomar las decisiones correctas sobre quién debe permanecer en el equipo y quién debe hacer las valijas.
¿Está usted preparado para tomar las decisiones sobre la gente que van a mover a su empresa hacia adelante? ¿O se encuentra en el modo "esperemos y veamos"?

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8 hábitos para liderar un equipo a distancia

El futuro del trabajo ya está aquí. Con la pandemia actual, los negocios han tenido que convertirse rápidamente al trabajo desde casa. 

La mayoría de nosotros nos estamos ajustando a las reuniones virtuales y a utilizar aplicaciones como Zoom. En este contexto, los líderes se encuentran en una situación especial para ver cómo liderar sus equipos, departamentos y organizaciones en forma virtual. Martin Lank es autor de "The Leader Habit" y es CEO de Pinsight. Ha liderado una empresa virtual en los últimos 12 años, y en un artículo reciente comparte lo que ha aprendido como CEO de una compañía virtual. Estos son sus consejos:

1. Incluya solamente información e ideas relevantes

Mantenga sus mensajes enfocados incluyendo solamente información e ideas relevantes. Use este ejercicio para hacerse el hábito de cortar palabras innecesarias: Después de haber terminado de escribir un email, vuelva a leerlo y corte todas las palabras innecesarias que pueda. ¿Puede eliminar una frase entera?

2. Organice su mensaje alrededor de puntos clave

La estructura de su mensaje es tan importante como las palabras que elige. Un mensaje organizado alrededor de unas pocas palabras clave es más efectivo que uno que transmite la misma información sin una estructura clara. Use este ejercicio para hacerse el hde crear un borrador antes de empezar a escribir un nuevo documento (un email, un memorándum, una presentación, etc.): Después de abrir un nuevo documento prepare un rápido esquema de los tres puntos principales que usted quiere que su lector o auditorio se lleve de su mensaje.

3. Desarrolle un plan

Adquiera el hábito de identificar tareas y poner plazos. Después de discutir un proyecto o una tarea con un colega, identifique una acción con un plazo, preguntando: "¿Qué es exactamente lo que vas a hacer y cuándo lo vas a tener terminado?" Póngalo por escrito. Por ejemplo, su colega se compromete a diseñar una nueva carpeta de presentación para un producto para el 20 de mayo.

4. Especifique el “Qué,” no el “Cómo”

Practique este ejercicio para adquirir el hábito de dejar a los demás que decidan cómo ellos van a hacer su trabajo. Después de decidir delegar un proyecto a una persona en particular, asigne el proyecto al a persona diciendo: "Quiero que pienses cómo...” y “¿Cómo piensas que lo podes hacer?” Por ejemplo, usted podría decir: "Me gustaría que pienses cómo obtener la opinión de los clientes. ¿Cómo lo harías?” Asegúrese de especificar claramente el objetivo final, pero deje la elección de los medios al colaborador.

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5. Haga preguntas abiertas

Las preguntas abiertas alientan a las personas a hablar más y crean oportunidades para las conversaciones genuinas, porque requieren más que una simple respuesta por sí o por no. Use este ejercicio para hacerse el hábito de empezar sus preguntas con “qué” o “cómo.” Después de tener claro que usted quiere hacer una pregunta, empiece con las palabras "qué" o "cómo". Por ejemplo, usted podría preguntar. "¿Cuál es tu punto de vista sobre esto?" "¿Qué otra cosa te parece importante?" "¿Cómo difiere esto de tus expectativas?"

6. Vincule las tareas individuales con el propósito del equipo

Ayude a las personas a conectar entre su propio trabajo y los objetivos del equipo y de la organización usando este ejercicio: Después de revisar lo que una persona está haciendo, resalte cómo ese proyecto o tarea refuerza la misión del equipo diciendo, "Tu trabajo en ... es importante para el objetivo de nuestro equipo para ..."Por ejemplo, “Tu trabajo en la campaña en redes sociales es muy importante para el objetivo de nuestro equipo de ayudar a reducir el consumo de tabaco en los jóvenes".

7. Inicie relaciones

Los líderes efectivos no esperan que otras personas los busquen: ellos dan el primer paso y construyen relaciones de manera proactiva. Use este ejercicio para practicar el inicio del contacto y el desarrollo de relaciones. Después de sentarse en su escritorio para empezar su jornada de trabajo, escriba el nombre de una persona con la cual usted necesita iniciar el contacto o fortalecer su relación y escriba un mensaje de correo electrónico o hágale una llamada telefónica.

8. Haga que los demás se sientan valorados y apreciados

Todos queremos sentirnos valorados y apreciado por lo que somos y por nuestra contribución al equipo. Use este ejercicio para hablar al menos con una persona por día, por email, llamada o video conferencia, y decirle que usted valora y aprecia algo que la otra persona hace. Al finalizar la comunicación diga: "Quiero que sepas que yo valoro (o aprecio)....” Por ejemplo, usted podría decir que usted valora la opinión de la persona sobre determinado asunto, o que aprecia su esfuerzo.

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Cómo estimular el proceso creativo

Para fomentar el surgimiento de nuevas ideas, es útil generar un ambiente relajado, en el cual los individuos se sientan cómodos. Cuanto más estrechamente trabaje un grupo de personas, más sencillo les resultará relajarse e incrementar la mutua confianza. Si usted dirige una reunión cuyo propósito es generar nuevas ideas o soluciones, considere utilizar alguno de los siguientes métodos:

• Pida a todos los asistentes a la reunión que vengan preparados con dos o tres ideas cada uno.

• Todos los participantes deben tener la oportunidad de expresar su opinión por turno

• Sea cuidadoso de no interrumpir el flujo de ideas creativas imponiendo limitaciones o haciendo suposiciones.

• No deje que las interrupciones y los comentarios hagan que el grupo se aparte del asunto en cuestión.

• Pida a sus colegas o colaboradores que hagan circular sus ideas antes de la reunión; esto puede ser útil para que aquellas personas que se sienten más a gusto trabajando solas puedan desarrollar sus ideas.

• Suministre algunas ideas propias al grupo: eso será de ayuda para conducir la discusión y operará como un estímulo cuando la discusión parece apagarse.

• Busque estimular la asociación de ideas, para desarticular y cuestionar cualquier prejuicio.

• Agrupe las ideas generadas, para contar con grupos de ideas relacionadas entre sí. 

• Empiece a confeccionar una lista de las mejores ideas.

• Muy importante: jamás critique una idea de un colega, ni permita que otros lo hagan.

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Los líderes se hacen, no nacen

Su habilidad para negociar, comunicar, influenciar y persuadir a otros para hacer cosas es indispensable para que usted logre cosas en la vida. Los hombres y las mujeres más efectivos en todas las áreas son aquellos que pueden organizar competentemente la cooperación y la asistencia de otras personas hacia el cumplimiento de objetivos importantes.

Por supuesto, cada persona que usted encuentra tiene diferentes valores, opiniones, creencias, actitudes, hábitos de trabajo, ambiciones y sueños. Cada persona es diferente. Debido a esta increíble diversidad de las personas, es más necesario que nunca (y más difícil de encontrar) un liderazgo "diplomático" que permita transformar a esas personas tan diferentes en un equipo de alto rendimiento.

Afortunadamente, los líderes se hacen, no nacen. Usted aprende a ser un líder haciendo lo que otros líderes excelentes hicieron antes que usted. Usted aumenta sus habilidades y también se vuelve más profesional en la comprensión de las motivaciones y los comportamientos de otras personas. Como líder, usted combina sus propias competencias personales con la competencia de otras personas para conformar un equipo que funciona en forma aceitada, que puede desempeñarse con efectividad y superar a los competidores. Cuando usted se transforma en un líder de equipo, usted debe desarrollar inmediatamente un nuevo conjunto de habilidades de liderazgo.

Siempre que tenga problemas, malos entendidos o dificultades con el equipo, reexamine sus propios valores, sus actitudes, sus objetivos, sus responsabilidades y sus actividades. Los equipos de alto desempeño están conducidos por excelentes líderes. Todos los miembros saben que la habilidad de trabajar juntos cooperativa y armónicamente es la clave del éxito de cada integrante del equipo.

Cuando usted es un auténtico líder, usted domina las habilidades de influenciar a los demás y de persuadirlos hacia un objetivo en común. Usted puede promover los principios de un buen trabajo en equipo estableciendo valores y objetivos, determinando las actividades y liderando la acción. Y usted puede mejorar en forma continua evaluándose a usted mismo y comparando sus resultados con sus expectativas.

Una de las señales de las personas excelentes es que, más que compararse con otros, se comparan con ellos mismos, con sus logros del pasado y con su potencial a futuro. Usted puede transformarse en un líder mejor fijando estándares cada vez más elevados para usted, y entonces hacer todo lo necesario para alcanzar esos estándares.

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Liderazgo: Excelencia combinada con integridad

Los líderes tienen responsabilidades específicas y deben cumplir con ciertas condiciones. Uno de los requisitos del liderazgo es la habilidad de elegir un área de excelencia.

Del mismo modo que un buen general elige el terreno en el cual es más conveniente dar la batalla, un líder identifica el área en el cual él y su gente van a trabajar.

El compromiso con la excelencia es uno de los motivadores más poderosos que existen. Todos los líderes que dirigen a personas en organizaciones son entusiastas, buscadores de la excelencia en un área en particular.

La visión más motivadora que una persona tiene es "ser el mejor".

Muchas personas todavía no comprenden que un rendimiento excelente en el servicio es esencial para sobrevivir en la economía de hoy. Muchas personas y empresas todavía adhieren a la idea de que mientras no sean peores que algún otro, podrán seguir haciendo negocios.

Este es un pensamiento obsoleto. Vivimos en la era de la excelencia. Los clientes dan por hecho que van a recibir calidad y si no la obtienen, van a irse a lo de la competencia antes de que uno pueda siquiera notarlo.

El trabajo del líder consiste en ser excelente en todo lo que emprende.

Ser el mejor en su campo de actuación. Su tarea consiste en tener una visión exigente en los estándares del servicio a otras personas. Un líder no solamente ejemplifica la excelencia con su propio comportamiento; también lo traslada a otras personas para que ellos también se comprometan con la misma visión.

La clave del liderazgo está en el compromiso de hacer las cosas con la mayor calidad en el servicio a otras personas, ya sea desde adentro o desde afuera de la organización. El liderazgo de hoy requiere la misma dedicación a la gente que tiene que hacer el trabajo, por un lado, y a la gente que espera obtener beneficios de ese trabajo, por el otro.

La segunda cualidad del liderazgo, que es tal vez la cualidad más respetada en un líder, es la integridad.

Integridad significa una honestidad completa respecto de lo que uno dice y hace. La integridad es la base de todas las demás cualidades. Integridad significa que el líder admite sus carencias y que trabaja duro para desarrollar sus fortalezas y compensar sus debilidades. 

Integridad implica que el líder dice la verdad, y que es sincero y honesto en cada cosa que hace y en todas las relaciones que posee. Integridad conlleva a un trato honesto hacia la gente en todas las situaciones sin aceptar compromisos respecto de aquello en lo que cree.

Finalmente, si uno quiere llevar a la práctica estas ideas, debe hacer lo siguiente.

Primero, debe identificar el área de trabajo en la que un rendimiento excelente puede resultar la mayor contribución a la productividad y a las ganancias de la empresa. Es importante dedicar todos los esfuerzos a esa área.

Segundo, realizar el mejor esfuerzo en cada tarea que desempeña, imaginando que todo el mundo lo está viendo aunque nadie realmente lo vea. Siempre con la idea de que cada persona en su empresa hace su trabajo exactamente de la misma forma en la que el líder lo haría.

Un líder nunca renuncia a la excelencia.

Nunca renuncie a ella.

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Once principios para el liderazgo

Los buenos líderes se hacen, no nacen. Si una persona lo decide, el deseo y la voluntad lo pueden convertir en un líder efectivo. Los buenos líderes se desarrollan a través de un continuo proceso de aprendizaje, capacitación y experiencias. Este artículo se refiere a ese proceso.

Para inspirar al equipo a mejores y más elevados niveles de rendimiento, hay algunas características que un líder debe tener, saber y hacer. Estas aptitudes no vienen "de nacimiento", sino que son adquiridas por medio del trabajo y la formación. Los líderes exitosos son los que estudian constantemente para perfeccionarse y mejorar sus capacidades de liderazgo.

Se torna necesario definir el término. Liderazgo es comprendido como el proceso mediante el cual una persona influencia a otras para conseguir un objetivo, y dirige el equipo (o la organización) de forma cohesionada y coherente. Los líderes llevan adelante este proceso aplicando sus atributos de liderazgo: creencias, valores, ética, carácter, conocimiento y habilidades.

Si bien la posición como gerente, supervisor, responsable de área, etc. le concede a la persona la autoridad requerida para realizar ciertas tareas e ir en búsqueda de objetivos de la organización, este poder no lo convierte automáticamente en un líder; simplemente lo hace un jefe.  

El  liderazgo difiere en que los colaboradores quieren

lograr objetivos elevados, no solamente hacer el trabajo

en forma "normal".

Existen once principios del liderazgo que deben ser tenidos en cuenta para transformarse en un líder eficaz:

1. Conocerse a uno mismo buscando la mejora. Es imprescindible que la persona tenga una clara comprensión y absoluto conocimiento de sus propias capacidades y atributos. Buscar la mejora significa fortalecer continuamente las capacidades que uno tiene. Esto puede lograrse a través de la capacitación, la reflexión, y la interacción con los demás.

2. La ventaja de la preparación técnica. Un líder debe conocer su trabajo y tener una sólida familiaridad con las tareas de sus colaboradores.

3. Una incesante búsqueda por asumir responsabilidades y ante todo la responsabilidad por las acciones realizadas. Un líder responsable constantemente se encuentra buscando formas de guiar a su equipo. Cuando algo no sale como se espera (lo cual suele ocurrir, tarde o temprano), un líder no distribuye la culpa con los demás. El líder debería en ese caso, analizar la situación, emprender acciones correctivas y avanzar hacia el siguiente desafío.

4. La importancia de tomar decisiones correctas y oportunas. Usar buenas técnicas para la resolución de problemas, toma de decisiones y planeamiento.

5. Siempre dar el ejemplo. El líder debe servir como modelo para sus empleados. Ellos no solamente deben oír lo que se espera que hagan, también deben verlo.

"Tenemos que ser el cambio que queremos ver" (Mahatma Gandhi)

6. Conocer el equipo y preocuparse por su bienestar. Así es la naturaleza humana. Cuidar sinceramente a su gente es un requisito indispensable para ejercer un liderazgo que se sostenga en el tiempo.

7. Información y comunicación. Dos básicos para cualquier líder. Saber cómo comunicar, no sólo a los colaboradores, miembros de su equipo, sino también a los colegas y a los directivos principales.

8. Desarrollar y cultivar el sentido de la responsabilidad entre los miembros del equipo. El líder es quien colabora y ayuda a desarrollar buenos rasgos de carácter que ayuden a las personas a llevar exitosamente sus responsabilidades profesionales.

9. Siempre asegurarse que las tareas sean comprendidas, supervisadas, y cumplidas. Es por esto que la comunicación es clave para esta área de responsabilidad.

10. Capacitarse también como equipo. Además de la capacitación y el aprendizaje individual del líder, siempre debe buscar desarrollar acciones para crear entre sus colaboradores la consciencia de equipo.

11. Aprovechar todas las capacidades disponibles. Al desarrollar el espíritu de equipo, el líder va a estar en condiciones de conseguir los mejores resultados de su departamento, sección, etc.

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