Liderazgo motivacional

 El liderazgo motivacional se basa en la Ley del Esfuerzo Indirecto. Según esta ley, la mayoría de las cosas en la vida se logran más fácilmente por medios indirectos que por medios directos. Es más fácil ser un líder para los demás demostrando que usted tiene las cualidades de liderazgo, que dando órdenes para que sigan sus directivas. En vez de tratar que la gente lo imite, concéntrese en vivir una vida que sea tan admirable que los demás quieran ser como usted sin que usted diga nada.

Los más poderosos líderes motivacionales

Tal vez el líder motivacional más poderoso es la persona que practica lo que se ha dado en llamar "líderes servidores". Confucio dijo, "Aquel que quiere ser el amo debe ser servidor de todos." La persona que se ve a sí misma como un servidor de otros y que hace todo lo posible para ayudarlos a rendir en su máximo potencial está practicando la más elevada forma de liderazgo servidor.

El líder de hoy

Los líderes de hoy son aquellos que preguntan, escuchan atentamente, planifican con rigor, y luego construyen consenso entre todas las personas necesarias para lograr los objetivos. El líder no trata de hacer todo por sí sólo. El líder logra que las cosas se hagan ayudando a los demás a hacerlas.

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Cualidades de los líderes

Las siguientes son cualidades importantes de los líderes motivacionales. Estas son cualidades que usted ya posee en cierto grado y que usted puede desarrollar más todavía para ponerse al frente de su gente en un período corto de tiempo.

Visión

La primera cualidad es la visión. Esta es la cualidad que, más que ninguna otra, separa a los líderes de los seguidores. Los líderes tienen una visión. Los seguidores no. Los líderes han desarrollado la habilidad de tomarse un tiempo para ver "el cuadro general." Los líderes han desarrollado la habilidad de fijar la vista en el horizonte y ver las máximas posibilidades.

Motivar a los demás

La mejor manera de motivar a los demás es estar motivado uno mismo. La manera más rápida de lograr el entusiasmo de los demás por una idea o un proyecto es estar entusiasmado uno mismo. La manera de conseguir el compromiso de los demás para conseguir un objetivo o un resultado es estar uno mismo totalmente comprometido. La manera de construir lealtad a su organización y a los demás es siendo un ejemplo de lealtad en cada cosa que uno dice y hace.

La capacidad de elegir

Un requerimiento para los líderes es la capacidad de elegir un área de excelencia. Así como un buen general elige el terreno en el cual dar batalla, un líder excelente elige el área en la cual él y los demás van a realizar una tarea sobresaliente. El compromiso con la excelencia es uno de los motivadores más poderosos. Todos los líderes que producen cambios en la gente y en las organizaciones son entusiastas acerca de alcanzar la excelencia en un área determinada.

Qué hacer

Tenga una actitud renovada hacia sus colaboradores: empiece el lunes por la mañana siendo positivo y cálido. Si usted es motivador, su actitud se va a contagiar a sus colaboradores y ellos trabajarán en forma más eficiente.

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1° pecado mortal de un pobre liderazgo: no actuar rápidamente ante el mal desempeño

La mayoría de los nuevos directivos que llegan a una nueva organización heredan sus equipos de una gestión anterior, por lo que una de las primeras obligaciones que tienen como líderes consiste en evaluar a los integrantes del equipo y hacer las correcciones que sean necesarias.

Pero, ¿cómo deberían conducirse esas evaluaciones y qué tan rápidamente se deben hacer los cambios? Este es uno de los desafíos clave que, en mi experiencia, pocos líderes hacen bien o suficientemente rápido.

Hay una variedad de perfiles psicológicos, revisiones de desempeño y otras herramientas que pueden ser de ayuda. Pero al fin y al cabo, un buen líder sabe qué tipo de persona quiere tener en roles de liderazgo en la situación concreta de negocios que enfrenta la organización. Estas son algunas de las preguntas que los buenos líderes usan para evaluar a los integrantes de sus equipos directivos:

• ¿Inspiran confianza y apertura en su equipo miedo y desconfianza?
• Esta persona, ¿ve su trabajo a través de una serie de objetivos, o solamente se preocupa por costos y beneficios? 
• Sus valores y comportamientos, ¿se adaptan a los que la compañía requiere?
• ¿Son flexibles, o están empacados en sus propios métodos?
• ¿Brindan ayuda y apoyo a sus pares, o hablan de ellos en forma negativa?
• ¿Se hacen responsables cuando cometen errores, o buscan echar la culpa a otros?

Es cierto, estas preguntas son subjetivas, pero también el liderazgo lo es. No se trata solo de números, se trata de personas y de clientes y de la cultura de la organización en su conjunto.

Los que recién comienzan su carrera como líderes suelen ser los más reacios a "tomar el toro por las astas" cuando se trata de personal de carrera que no rinde como debería.Pero cuanto más se tolera a ejecutivos que no rinden adecuadamente, más se afecta a la organización. Moverse demasiado lentamente socava el desarrollo de una nueva cultura, afectando negativamente el respeto (porque, nos guste o no, todo el mundo en la compañía conoce cuáles de los miembros del equipo directivo tienen un desempeño pobre), daña la moral y la confianza y tiene un impacto negativo sobre el rendimiento general de la compañía.

Caso real: en una empresa, el nuevo CEO toleró a un muy débil gerente de ventas y desarrollo de negocios por más de dos años, y los ingresos de la empresa declinaron casi un 40% durante ese mismo período. Actuar más rápidamente hubiera dado tiempo para encontrar a la persona correcta y para empezar a hacer una contribución positiva. Lo que es más, el resto del equipo de gerencia hubiera respetado más al nuevo CEO, que en definitiva fue reemplazado después de tres años.

La lección: un nuevo líder (incluso un CEO) debe estar preparado con las siguientes capacidades para construir los mejores equipos:

• Una manera efectiva y simple de evaluar las competencias, capacidades y estilos de liderazgo de cada gerente (revisar un curriculum vitae no es la solución)
• Una manera efectiva de obtener una comprensión de las fortalezas y debilidades del actual equipo directivo
• Una comprensión de la cultura general de la organización y sus fortalezas y debilidades, y si esa cultura está alineada con los objetivos y la estrategia del negocio
• Una comprensión de si el equipo de dirección trabaja bien en conjunto para resolver los problemas de la empresa; si trabajan en equipo, o si cada uno solamente se ocupa se sus objetivos y presupuestos individuales
• Una comprensión del nivel actual de confianza y respeto que los empleados tienen por los directivos; ¿están motivados, o solamente les preocupa ganarse el sueldo?

A menos que el nuevo líder pueda obtener la información mencionada más arriba, será difícil tomar las decisiones correctas sobre quién debe permanecer en el equipo y quién debe hacer las valijas.
¿Está usted preparado para tomar las decisiones sobre la gente que van a mover a su empresa hacia adelante? ¿O se encuentra en el modo "esperemos y veamos"?

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Cómo estimular el proceso creativo

Para fomentar el surgimiento de nuevas ideas, es útil generar un ambiente relajado, en el cual los individuos se sientan cómodos. Cuanto más estrechamente trabaje un grupo de personas, más sencillo les resultará relajarse e incrementar la mutua confianza. Si usted dirige una reunión cuyo propósito es generar nuevas ideas o soluciones, considere utilizar alguno de los siguientes métodos:

• Pida a todos los asistentes a la reunión que vengan preparados con dos o tres ideas cada uno.

• Todos los participantes deben tener la oportunidad de expresar su opinión por turno

• Sea cuidadoso de no interrumpir el flujo de ideas creativas imponiendo limitaciones o haciendo suposiciones.

• No deje que las interrupciones y los comentarios hagan que el grupo se aparte del asunto en cuestión.

• Pida a sus colegas o colaboradores que hagan circular sus ideas antes de la reunión; esto puede ser útil para que aquellas personas que se sienten más a gusto trabajando solas puedan desarrollar sus ideas.

• Suministre algunas ideas propias al grupo: eso será de ayuda para conducir la discusión y operará como un estímulo cuando la discusión parece apagarse.

• Busque estimular la asociación de ideas, para desarticular y cuestionar cualquier prejuicio.

• Agrupe las ideas generadas, para contar con grupos de ideas relacionadas entre sí. 

• Empiece a confeccionar una lista de las mejores ideas.

• Muy importante: jamás critique una idea de un colega, ni permita que otros lo hagan.

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Los líderes se hacen, no nacen

Su habilidad para negociar, comunicar, influenciar y persuadir a otros para hacer cosas es indispensable para que usted logre cosas en la vida. Los hombres y las mujeres más efectivos en todas las áreas son aquellos que pueden organizar competentemente la cooperación y la asistencia de otras personas hacia el cumplimiento de objetivos importantes.

Por supuesto, cada persona que usted encuentra tiene diferentes valores, opiniones, creencias, actitudes, hábitos de trabajo, ambiciones y sueños. Cada persona es diferente. Debido a esta increíble diversidad de las personas, es más necesario que nunca (y más difícil de encontrar) un liderazgo "diplomático" que permita transformar a esas personas tan diferentes en un equipo de alto rendimiento.

Afortunadamente, los líderes se hacen, no nacen. Usted aprende a ser un líder haciendo lo que otros líderes excelentes hicieron antes que usted. Usted aumenta sus habilidades y también se vuelve más profesional en la comprensión de las motivaciones y los comportamientos de otras personas. Como líder, usted combina sus propias competencias personales con la competencia de otras personas para conformar un equipo que funciona en forma aceitada, que puede desempeñarse con efectividad y superar a los competidores. Cuando usted se transforma en un líder de equipo, usted debe desarrollar inmediatamente un nuevo conjunto de habilidades de liderazgo.

Siempre que tenga problemas, malos entendidos o dificultades con el equipo, reexamine sus propios valores, sus actitudes, sus objetivos, sus responsabilidades y sus actividades. Los equipos de alto desempeño están conducidos por excelentes líderes. Todos los miembros saben que la habilidad de trabajar juntos cooperativa y armónicamente es la clave del éxito de cada integrante del equipo.

Cuando usted es un auténtico líder, usted domina las habilidades de influenciar a los demás y de persuadirlos hacia un objetivo en común. Usted puede promover los principios de un buen trabajo en equipo estableciendo valores y objetivos, determinando las actividades y liderando la acción. Y usted puede mejorar en forma continua evaluándose a usted mismo y comparando sus resultados con sus expectativas.

Una de las señales de las personas excelentes es que, más que compararse con otros, se comparan con ellos mismos, con sus logros del pasado y con su potencial a futuro. Usted puede transformarse en un líder mejor fijando estándares cada vez más elevados para usted, y entonces hacer todo lo necesario para alcanzar esos estándares.

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Liderazgo: Excelencia combinada con integridad

Los líderes tienen responsabilidades específicas y deben cumplir con ciertas condiciones. Uno de los requisitos del liderazgo es la habilidad de elegir un área de excelencia.

Del mismo modo que un buen general elige el terreno en el cual es más conveniente dar la batalla, un líder identifica el área en el cual él y su gente van a trabajar.

El compromiso con la excelencia es uno de los motivadores más poderosos que existen. Todos los líderes que dirigen a personas en organizaciones son entusiastas, buscadores de la excelencia en un área en particular.

La visión más motivadora que una persona tiene es "ser el mejor".

Muchas personas todavía no comprenden que un rendimiento excelente en el servicio es esencial para sobrevivir en la economía de hoy. Muchas personas y empresas todavía adhieren a la idea de que mientras no sean peores que algún otro, podrán seguir haciendo negocios.

Este es un pensamiento obsoleto. Vivimos en la era de la excelencia. Los clientes dan por hecho que van a recibir calidad y si no la obtienen, van a irse a lo de la competencia antes de que uno pueda siquiera notarlo.

El trabajo del líder consiste en ser excelente en todo lo que emprende.

Ser el mejor en su campo de actuación. Su tarea consiste en tener una visión exigente en los estándares del servicio a otras personas. Un líder no solamente ejemplifica la excelencia con su propio comportamiento; también lo traslada a otras personas para que ellos también se comprometan con la misma visión.

La clave del liderazgo está en el compromiso de hacer las cosas con la mayor calidad en el servicio a otras personas, ya sea desde adentro o desde afuera de la organización. El liderazgo de hoy requiere la misma dedicación a la gente que tiene que hacer el trabajo, por un lado, y a la gente que espera obtener beneficios de ese trabajo, por el otro.

La segunda cualidad del liderazgo, que es tal vez la cualidad más respetada en un líder, es la integridad.

Integridad significa una honestidad completa respecto de lo que uno dice y hace. La integridad es la base de todas las demás cualidades. Integridad significa que el líder admite sus carencias y que trabaja duro para desarrollar sus fortalezas y compensar sus debilidades. 

Integridad implica que el líder dice la verdad, y que es sincero y honesto en cada cosa que hace y en todas las relaciones que posee. Integridad conlleva a un trato honesto hacia la gente en todas las situaciones sin aceptar compromisos respecto de aquello en lo que cree.

Finalmente, si uno quiere llevar a la práctica estas ideas, debe hacer lo siguiente.

Primero, debe identificar el área de trabajo en la que un rendimiento excelente puede resultar la mayor contribución a la productividad y a las ganancias de la empresa. Es importante dedicar todos los esfuerzos a esa área.

Segundo, realizar el mejor esfuerzo en cada tarea que desempeña, imaginando que todo el mundo lo está viendo aunque nadie realmente lo vea. Siempre con la idea de que cada persona en su empresa hace su trabajo exactamente de la misma forma en la que el líder lo haría.

Un líder nunca renuncia a la excelencia.

Nunca renuncie a ella.

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Once principios para el liderazgo

Los buenos líderes se hacen, no nacen. Si una persona lo decide, el deseo y la voluntad lo pueden convertir en un líder efectivo. Los buenos líderes se desarrollan a través de un continuo proceso de aprendizaje, capacitación y experiencias. Este artículo se refiere a ese proceso.

Para inspirar al equipo a mejores y más elevados niveles de rendimiento, hay algunas características que un líder debe tener, saber y hacer. Estas aptitudes no vienen "de nacimiento", sino que son adquiridas por medio del trabajo y la formación. Los líderes exitosos son los que estudian constantemente para perfeccionarse y mejorar sus capacidades de liderazgo.

Se torna necesario definir el término. Liderazgo es comprendido como el proceso mediante el cual una persona influencia a otras para conseguir un objetivo, y dirige el equipo (o la organización) de forma cohesionada y coherente. Los líderes llevan adelante este proceso aplicando sus atributos de liderazgo: creencias, valores, ética, carácter, conocimiento y habilidades.

Si bien la posición como gerente, supervisor, responsable de área, etc. le concede a la persona la autoridad requerida para realizar ciertas tareas e ir en búsqueda de objetivos de la organización, este poder no lo convierte automáticamente en un líder; simplemente lo hace un jefe.  

El  liderazgo difiere en que los colaboradores quieren

lograr objetivos elevados, no solamente hacer el trabajo

en forma "normal".

Existen once principios del liderazgo que deben ser tenidos en cuenta para transformarse en un líder eficaz:

1. Conocerse a uno mismo buscando la mejora. Es imprescindible que la persona tenga una clara comprensión y absoluto conocimiento de sus propias capacidades y atributos. Buscar la mejora significa fortalecer continuamente las capacidades que uno tiene. Esto puede lograrse a través de la capacitación, la reflexión, y la interacción con los demás.

2. La ventaja de la preparación técnica. Un líder debe conocer su trabajo y tener una sólida familiaridad con las tareas de sus colaboradores.

3. Una incesante búsqueda por asumir responsabilidades y ante todo la responsabilidad por las acciones realizadas. Un líder responsable constantemente se encuentra buscando formas de guiar a su equipo. Cuando algo no sale como se espera (lo cual suele ocurrir, tarde o temprano), un líder no distribuye la culpa con los demás. El líder debería en ese caso, analizar la situación, emprender acciones correctivas y avanzar hacia el siguiente desafío.

4. La importancia de tomar decisiones correctas y oportunas. Usar buenas técnicas para la resolución de problemas, toma de decisiones y planeamiento.

5. Siempre dar el ejemplo. El líder debe servir como modelo para sus empleados. Ellos no solamente deben oír lo que se espera que hagan, también deben verlo.

"Tenemos que ser el cambio que queremos ver" (Mahatma Gandhi)

6. Conocer el equipo y preocuparse por su bienestar. Así es la naturaleza humana. Cuidar sinceramente a su gente es un requisito indispensable para ejercer un liderazgo que se sostenga en el tiempo.

7. Información y comunicación. Dos básicos para cualquier líder. Saber cómo comunicar, no sólo a los colaboradores, miembros de su equipo, sino también a los colegas y a los directivos principales.

8. Desarrollar y cultivar el sentido de la responsabilidad entre los miembros del equipo. El líder es quien colabora y ayuda a desarrollar buenos rasgos de carácter que ayuden a las personas a llevar exitosamente sus responsabilidades profesionales.

9. Siempre asegurarse que las tareas sean comprendidas, supervisadas, y cumplidas. Es por esto que la comunicación es clave para esta área de responsabilidad.

10. Capacitarse también como equipo. Además de la capacitación y el aprendizaje individual del líder, siempre debe buscar desarrollar acciones para crear entre sus colaboradores la consciencia de equipo.

11. Aprovechar todas las capacidades disponibles. Al desarrollar el espíritu de equipo, el líder va a estar en condiciones de conseguir los mejores resultados de su departamento, sección, etc.

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¿Qué piensan los empleados de sus jefes?

En un estudio desarrollado por el Instituto Australiano de Liderazgo, se les preguntó a empleados de un amplio rango de industrias qué pensaban realmente de sus jefes. Los resultados fueron interesantes. Cada equipo es diferente, y cada líder también lo es, pero en general los empleados sienten que sus jefes trabajan duramente y son confiables, pero no son buenos comunicadores. Tampoco son buenos motivadores, y necesitan más capacitación.

- 82% de los líderes fueron calificados como "confiables" por sus colaboradores;
- 67% de los líderes fueron calificados como "muy trabajadores" por sus colaboradores;

Pero...

- 37% de los líderes fueron calificados como "malos motivadores";
- 37% de los líderes fueron calificados como "pobres comunicadores";
- 73% de los consultados creen que sus jefes se beneficiarían de capacitarse en liderazgo;

El estudio mostró que los colaboradores se preocupan por las capacidades de liderazgo de sus jefes. Pero también demostró que los líderes no saben lo que piensan sus colaboradores. Un tercio de los encuestados consideró a sus jefes "pobres como lideres". Cuando se encuestó a los líderes, sólo el 10% respondió que no se consideraban buenos líderes. Una discrepancia importante, y una prueba evidente de que los líderes no tienen un "feedback" de calidad de parte de su equipo. En la práctica, muchos líderes de equipos no saben en qué fallan. Por lo tanto, no pueden efectuar mejoras en sus capacidades de dirección de personas, porque no ven lo que los demás ven en ellos.

La solución: obtener más "feedback" de los colaboradores. La opinión que el colaborador tiene de su jefe influencia la forma en la cual el empleado interactúa con su jefe, y a su vez influencia las reacciones del líder hacia su equipo. La percepción se vuelve realidad. Los buenos líderes entienden esto y se preocupan de conseguir el "feedback" de su equipo, para entender sus percepciones y ser mejores líderes. Para el líder es importante conocer lo que piensan los colaboradores, para de esa forma liderar acorde a esas percepciones.

Usted, ¿sabe lo que piensan de usted sus colaboradores?

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¿Otra reunión de ventas?

"¿Otra reunión más? Siempre nos reunimos, pero nunca pasa nada. Nos reunimos la semana pasada, pero fue una pérdida de tiempo".

Siempre escucho quejas sobre las reuniones de ventas. Las reuniones fracasan debido a ciertas causas: falta de dirección, poco contenido, falta de agenda, aburrimiento, o peor aún: todo esto junto.

La verdad es que las malas reuniones tienen un costo en la productividad del equipo. Lo que me lleva a pensar que las reuniones tienen que tener un propósito.

Estas son algunas claves para tener buenas reuniones:

1. Defina el propósito.
2. Defina el resultado esperado.
4. Prepare el contenido de la reunión.
5. Seleccione los ponentes. Tiene que haber otros ponentes además de usted.
6. Piense a quién tiene que invitar y a quién no.
7. Haga que quieran asistir. Esta es una pregunta difícil: ¿Quieren asistir, o tienen que asistir?

Estos puntos son solamente el comienzo. Una vez que usted define el propósito de la reunión, los objetivos y el contenido se desarrollan con facilidad. Pregunte a otros por temas e ideas antes de la reunión, y así tendrá un buen comienzo.

Estas son algunas razones habituales para las reuniones:

1. Para informar.
2. Para organizar.
3. Para desarrollar un plan de acción y asignar responsabilidades.
4. Para intercambiar y desarrollar ideas.
5. Para discutir resultados y actuar o reaccionar.
6. Para capacitar.
7. Para calmar rumores o contrarrestar malas noticias.
8. Para mantener un contacto regular.
9. Para celebrar.

Y esta es una lista de verificación para su próxima reunión de ventas:

1. ¿Es esta reunión realmente necesaria? ¿Cuál es el valor del resultado esperado frente al costo de hacer la reunión?

2. ¿Hay otro modo de discutir o difundir la información, como una teleconferencia, reuniones individuales o por correo electrónico?

3. ¿Debería tener ideas de otros asistentes antes?

4. ¿Cómo va a afectar esta reunión la moral o la productividad?

5. ¿Cómo va afectar esta reunión a la rentabilidad?

6. ¿Puedo usar esta reunión para elogiar a alguien o a todos?

Y para terminar, aquí van otras dos sugerencias para que tenga en cuenta:

• Disponga buena comida.

• Alguien tiene que tomar notas, las que luego se enviaran a todos los asistentes resumiendo la reunión, y listando las consecuencias y las responsabilidades de cada persona.

Las reuniones son una herramienta vital para el crecimiento de su empresa y de sus ventas. Su habilidad para conducir reuniones puede ser un factor crítico para determinar quién va a crecer más rápido, usted o
su competidor. 

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6 mitos clásicos sobre el liderazgo

Tenga en cuenta que su capacidad de liderazgo no mejora automáticamente con la obtención de un cargo de dirección. Por eso vamos a revisar 6 mitos clásicos acerca del liderazgo. Estos son:

1. El liderazgo es una cualidad rara

FALSO. El liderazgo está mucho más difundido de lo que se cree. Hay distintos tipos de liderazgo y muchas personas lo pueden desarrollar. Se puede ser líder en una situación, y en otra no.

2. Los líderes nacen, no se hacen

FALSO. La mayoría de las cualidades y competencias del liderazgo se pueden aprender, si existe el deseo básico de aprender. No es que sea fácil. Como dijo alguien una vez: “No es fácil aprender a ser líder. Es como aprender a tocar el violín en público”.

3. Los líderes son carismáticos

FALSO. Algunos líderes lo son, pero no todos. Pero todos son humanos. El carisma es consecuencia del liderazgo efectivo, no la causa.

4. El liderazgo sólo se da en la “cima” de la empresa

FALSO. El liderazgo se da en cualquier sector de la organización donde los equipos tengan que Obtener resultados.

5. El líder controla, dirige y manipula a los demás

FALSO. No se puede ser líder mediante el engaño. Ser líder es estar al servicio del equipo, creando mejores condiciones para trabajar y ayudando al crecimiento personal y profesional de los integrantes del equipo.

6. El líder es individualista, un solitario

FALSO. Típica creencia alimentada por el cine de Hollywood, del héroe solitario y duro que salva él sólo a toda la humanidad. Nada más alejado de la realidad. El líder es un jugador de equipo, no un individualista.

Y usted, ¿qué opina? Me gustaría leer su punto de vista. Deje su comentario en la caja que se encuentra al pie de esta entrada.

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Cómo motivar a sus colaboradores

¿Por qué trabajamos?

Esa es la pregunta más importante en el campo del liderazgo. Su respuesta a esta pregunta dice mucho sobre su estilo de liderazgo.

La respuesta más habitual es “Porque tenemos que hacerlo.” Si usted cree eso, probablemente ejerza una supervisión estrecha y una intromisión constante, minimizando cualquier oportunidad de que sus colaboradores puedan tener autonomía en su trabajo.

Otra respuesta habitual es “Por el dinero.” Esa respuesta puede conducirlo a complicados arreglos financieros, en el intento de ligar el pago de cada empleado a los resultados, ofreciendo un conjunto amplio de incentivos monetarios por el esfuerzo extraordinario.

La verdad es que todos conocemos gente que trabaja cuando en realidad no tendría que hacerlo. Y todos conocemos a los voluntarios que trabajan duramente, más duramente de lo que trabajan los asalariados o los directivos. Para la mayor parte de las personas, un examen un poco más profundo revelará que “porque tenemos que hacerlo” o “por el dinero” son, en el mejor de los casos, solamente respuestas parciales a la muy compleja pregunta de "por qué trabajamos."

Entender mejor qué es lo que motiva a las personas lo hará un mejor líder. Lo ayudará a obtener el máximo aporte de quienes trabajan con usted.

El texto clásico sobre este tema es “El lado humano de la empresa,” publicado en 1960 por Douglas McGregor, un miembro fundador de la Escuela Sloan de Administración en el MIT. El libro de McGregor sostenía que las decisiones y acciones de cada directivo se basan en una serie de conceptos previos acerca de la conducta humana. La mayoría de los directivos de la época parecían suscribir a la "Teoría X," cuyos conceptos previos incluyen:

– La persona promedio posee un disgusto inherente por el trabajo y evitará trabajar si le es posible.
– Debido a que a las personas les disgusta trabajar, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para conseguir que pongan el esfuerzo adecuado para el logro de los objetivos empresariales.
– La persona promedio prefiere ser dirigida, desea evitar la responsabilidad, tiene poca ambición y busca, por sobre todas las cosas, la seguridad.

Como alternativa, McGregor ofrecia la "Teoría Y," que descansa en las siguientes presunciones:
– El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
– El control externo y la amenaza de castigos no son las únicas maneras de conseguir el esfuerzo para lograr los objetivos empresariales. Las personas pueden ejercitar la auto dirección y el auto control al servicio de objetivos en los que están comprometidos.
– El compromiso con los objetivos es una función de las recompensas asociadas con su logro.
– La persona promedio aprende, bajo las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad, sino a solicitarla.
– La capacidad de ejercitar un elevado nivel de imaginación y creatividad en la solución de problemas en la empresa está ampliamente distribuida en la población general.
– Bajo las condiciones de la moderna vida industrial, el potencial intelectual de las personas sólo es utilizado en forma parcial.

En estas seis ideas están las raíces de muchos estudios sobre el liderazgo en los últimos cincuenta años. El objetivo del liderazgo es crear las condiciones para que las personas deseen ofrecer el máximo esfuerzo. Tener un equipo de colaboradores auto dirigidos y auto controlados en la búsqueda de objetivos comunes se ha demostrado más efectivo que imponer un sistema de controles diseñado para obligar a la gente a conseguir metas que no entienden ni comparten. Recompensar al equipo por los resultados logrados ha sido por lejos la forma más efectiva de reforzar el compromiso compartido; mucho más que castigar por los errores. Asignar responsabilidades ha sido la forma más eficaz de plantear desafíos. Despertar la imaginación y la creatividad de los colaboradores tuvo como resultado que sus contribuciones a la empresa se multiplicaron varias veces.

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